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Eduardo Caccia / Puro cuento

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Vincent
AutorEduardo Caccia

Había una vez una empresa internacional, fabricante de muebles para oficina, que en sus afanes por acentuar su liderazgo y reputación decidió innovar el concepto de una silla ejecutiva, en los noventa. Como la historia es más que pública, los enterados sabrán que Herman Miller encargó la encomienda a un prestigiado diseñador industrial. El prototipo logrado lucía tan diferente a lo convencional que la empresa decidió hacer varios grupos de enfoque para consultar a los consumidores si el modelo sería de su agrado.

Por decisión unánime todos los grupos de enfoque rechazaron aquella novedosa silla. ¿Quién querría sentarse en un mueble que no estaba aún forrado? ¿Quién aceptaría el mal gusto de permitir que se viera el mecanismo debajo del asiento? El diseñador había incorporado, como eje de su innovación, una malla plástica en el respaldo y en el asiento de la silla, que los consumidores tachaban de "rara","fea", "incompleta". Un buen ojo observador, suspicaz de la semiótica, se preguntó: "¿qué tal si los consumidores dicen 'feo' cuando en realidad quieren decir 'diferente'?". Sabiendo que habían encargado la fabricación de una silla disruptiva, entendieron que la gente rechazaba aquello que no conocía porque además la relacionaban con aquello que sí conocían: una silla ejecutiva forrada con piel o tela.

La empresa decidió no tomar literalmente la respuesta del consumidor y lanzó la silla al mercado. Al día de hoy ha roto todos los pronósticos de ventas de la compañía, es la silla ejecutiva más premiada en la historia de la industria por su diseño y funcionalidad, y tiene muchos imitadores que han emulado su textura "respirable". Moraleja: aunque parezca, la gente no siempre sabe lo que quiere y no siempre puede recomendar lo que conviene.

De haber usado Henry Ford grupos de enfoque para el lanzamiento de su Modelo T, la gente (sustitúyase por pueblo sabio) le hubiera pedido "caballos más rápidos". Es ya un lugar común decir que para los grandes innovadores la gente no sabe lo que quiere, por ello es delicado tomar sus palabras literalmente. El riesgo de los grupos de enfoque es que tienen vulnerabilidades difíciles de evitar, por ejemplo, el papel del moderador que puede, con una inflexión de voz, influir en las respuestas.

Había una vez un primer mandatario, el nuestro, que decidió consultar al pueblo para tomar decisiones estratégicas. Sobre si debía o no...

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